比如，筆者今年看到了兩家企業(yè)，似乎都在做著(zhù)別人看不懂、看不清的布局。一家是全球五百強企業(yè)華為，在年初宣布進(jìn)軍全球最大的PC企業(yè)聯(lián)想把持多年的筆記本電腦市場(chǎng);另一家則是中國百年老字號品牌同仁堂旗下子公司同仁堂健康，進(jìn)軍王老吉、加多寶雙雄爭霸的涼茶市場(chǎng)。為什么在各自領(lǐng)域已成為翹楚，華為和同仁堂健康還要將觸角伸向其他巨頭的傳統領(lǐng)地，要在紅海市場(chǎng)與之做正面廝殺?

機會(huì )在哪？

華為做筆記本，一方面是看到聯(lián)想在PC市場(chǎng)的遲暮，另一方面還看到二合一筆記本市場(chǎng)在快速崛起。對于志在將消費者BG業(yè)務(wù)做成其第一大業(yè)務(wù)版塊的華為來(lái)說(shuō)，繼手機之后布局PC市場(chǎng)，基本可以理解。那么，同仁堂進(jìn)軍涼茶市場(chǎng)的業(yè)務(wù)邏輯又是什么?

筆者分析，至少有三大理由：

一是涼茶市場(chǎng)足夠大。哪怕從創(chuàng )業(yè)的角度看，同仁堂做新產(chǎn)品布局，首要考慮的因素也是要切入一個(gè)大市場(chǎng)，而涼茶滿(mǎn)足這個(gè)條件。

據統計，2014年，涼茶行業(yè)整體市場(chǎng)規模達到420億元，2015年涼茶市場(chǎng)規模達到483億元。

可以想象，涼茶市場(chǎng)的雖然不會(huì )像2006-2010年期間那樣保持每年翻倍的增長(cháng)速度，但在500億元規模的基礎上，哪怕每年增長(cháng)20%，其總體市場(chǎng)規模也非常龐大。

二是行業(yè)機會(huì )尚存。盡管王老吉和加多寶目前在涼茶市場(chǎng)處于雙雄爭霸的局面，但這樣的競爭局面對后來(lái)者而言，并非沒(méi)有機會(huì )。

首先，王老吉和加多寶已然水火不容，不存在類(lèi)似于滴滴、快的和美團、大眾點(diǎn)評這樣合并的可能，這意味著(zhù)涼茶市場(chǎng)沒(méi)有絕對壟斷者。

其次，涼茶行業(yè)曾經(jīng)爆發(fā)過(guò)大規模訴訟，各方利用公關(guān)、媒體的力量互相攻擊，在牽扯大量人力、財力的同時(shí)，對品牌也造成了傷害，消費者對各方的不信任感在加劇。

再次，王老吉和加多寶的產(chǎn)品定位、品牌調性幾乎一致，在越來(lái)越注重差異化競爭的時(shí)代，二者仍然在“紅罐”“去火”等概念上纏斗，在講究新奇的快消品市場(chǎng)，很難持續滿(mǎn)足消費者的需求。

三是同仁堂本身有積累。這種積累，首先是體現在同仁堂這個(gè)百年老字號的品牌資源上。消費者對同仁堂品牌的科學(xué)專(zhuān)業(yè)、注重品質(zhì)的品牌印象，在做涼茶時(shí)一定可以加分。其次是體現在同仁堂的資金儲備上。處于醫藥行業(yè)，無(wú)論是同仁堂集團還是子公司同仁堂健康的現金流都比較充足，充沛的資金對于進(jìn)軍快消品市場(chǎng)非常有利。最后，同仁堂早已在大健康市場(chǎng)布局，子公司同仁堂健康就是一家集生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售三位一體高新技術(shù)企業(yè)，在全國現擁有1800多家終端零售店鋪，近70家大型獨立門(mén)店，并在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮中，率先全面推進(jìn)了O2O健康戰略。

基于以上的分析可以發(fā)現：市場(chǎng)足夠大，行業(yè)有機會(huì )，同時(shí)自己有積累和布局，同仁堂健康進(jìn)軍涼茶市場(chǎng)，在業(yè)務(wù)邏輯上完全沒(méi)有問(wèn)題。

應該怎么做？

只是在業(yè)務(wù)邏輯上分析認為同仁堂健康進(jìn)軍涼茶市場(chǎng)具備可行性還不夠，究竟同仁堂健康會(huì )采取哪些戰略和戰術(shù)打法，才是外界更為關(guān)注的。筆者認為，樹(shù)立品牌、引發(fā)爆點(diǎn)、拓寬渠道、組織變革，至少這四方面是同仁堂健康需要考慮的。

盡管同仁堂品牌很強勢，但消費者對其品牌印象主要停留在醫藥領(lǐng)域，并不能完全移植到新進(jìn)入的涼茶市場(chǎng)。所以，樹(shù)立同仁堂在涼茶市場(chǎng)的品牌形象至關(guān)重要。對同仁堂健康而言，盡管涼茶不屬于醫藥范疇，但仍屬于大健康領(lǐng)域，原有的品牌資源仍有助于其在新市場(chǎng)立足。另外，品牌塑造方面需要揚長(cháng)避短，特別是要將同仁堂的底蘊深厚、厚道專(zhuān)業(yè)的品牌優(yōu)勢加以發(fā)揮。

樹(shù)立品牌之后還需要引發(fā)市場(chǎng)的爆點(diǎn)。無(wú)論是王老吉還是加多寶，其主打的用戶(hù)痛點(diǎn)是“上火”，因此消費者想要“去火”，首先想到的一定是二者。類(lèi)似的例子，還包括六個(gè)核桃，其主打的用戶(hù)痛點(diǎn)是“補腦”，并在露露等一眾飲料品牌的包圍中脫穎而出。所以，同仁堂涼茶需要找到用戶(hù)的某個(gè)痛點(diǎn)，并在宣傳上不斷強化其產(chǎn)品能夠解決這一痛點(diǎn)。

在銷(xiāo)售渠道方面，同仁堂涼茶則要盡快補齊短板。雖然傳統的醫藥渠道是其他競爭對手不具備的，但飲料快消品的主渠道仍是商超、零售店。王老吉和加多寶的比拼，其實(shí)更多的是在比拼渠道能力。因此，同仁堂涼茶需要盡快地拓展商超、社區零售店等渠道，實(shí)現O2O的落地和閉環(huán)。

組織變革則是關(guān)于人的調整。同仁堂健康之前的團隊未必適應貼地競爭的涼茶市場(chǎng)，因此引進(jìn)快消行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人才、引進(jìn)有著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)思維和實(shí)操經(jīng)驗的人才加盟，將對同仁堂涼茶的成功起到關(guān)鍵作用。另外，在業(yè)務(wù)授權、激勵措施等方面，同仁堂健康也需要做出更多的變革，而不能照搬醫藥領(lǐng)域的既有經(jīng)驗。

在打法上，總結起來(lái)便是——樹(shù)立健康的品牌大旗，抓住用戶(hù)的單一痛點(diǎn)，補足線(xiàn)下商超渠道，引進(jìn)適應競爭的專(zhuān)業(yè)人才。

結局猜想

世上沒(méi)有蘋(píng)果，諾基亞也會(huì )倒下。原因在于：在產(chǎn)業(yè)迭代期，前者抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)機遇，而后者固步自封。同樣的道理，同仁堂健康做涼茶能否成功，最主要的還是其能否抓住大健康市場(chǎng)爆發(fā)的機遇。

在戰略上，同仁堂健康已經(jīng)看到機會(huì )并已經(jīng)布局。但我們之前也看到很多案例，因為企業(yè)戰略定力不夠出現搖擺，從而錯失風(fēng)口掘金的大好機會(huì )。比如，eBay網(wǎng)在向用戶(hù)收費還是免費的戰略方向上搖擺不定，而淘寶一開(kāi)始就主打免費策略，站在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口大獲成功，在擠掉競爭對手的同時(shí)，成就了阿里巴巴現在的數千億美元市值的電商帝國。

無(wú)論從“健康中國”的政策導向上看，還是從普通人的消費升級上看，為健康消費帶來(lái)的巨大市場(chǎng)是包括同仁堂在內的很多企業(yè)都不該錯過(guò)的。同仁堂涼茶的出現適逢其時(shí)，唯有保持清晰的戰略方向和持久的戰略定力，后發(fā)的同仁堂涼茶才可能成功。

戰略上保持定力，戰術(shù)上則要突出快和準?？煜肥袌?chǎng)，動(dòng)作若不快，失敗則是必然。這種快，包括產(chǎn)品節奏要快，包括渠道布局要快，包括品牌宣傳要快等等。另外，要精準打動(dòng)消費者。泛泛地談健康，消費者并不會(huì )為之買(mǎi)單。能否創(chuàng )造“補腦”、“送禮”等特定精準購買(mǎi)場(chǎng)景，將對同仁堂涼茶的成功與否產(chǎn)生重要影響。

跨界競爭，是市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，有利于打破行業(yè)既有規則，推動(dòng)優(yōu)勝劣汰，并在新一輪競爭中誕生出更加貼合用戶(hù)需求的產(chǎn)品與服務(wù)。從這個(gè)意義上看，同仁堂健康做涼茶不管能否成功，至少對消費者而言都是好事。