過(guò)去五年我們發(fā)展得很快，總體而言是比較幸運的，但比起那些起步早的同行，我們還是很年輕的。有人說(shuō)年輕也是資本，那要看你怎么用。經(jīng)濟學(xué)里有“后發(fā)優(yōu)勢”一說(shuō)，我們要實(shí)現后來(lái)居上，還要用更開(kāi)放的心態(tài)去接納和創(chuàng )造一些新的東西。在向“精耕細作”和“規劃驅動(dòng)型組織”轉型升級的過(guò)程中，面臨外部環(huán)境的不確定性，在公司內部的組織機制建設和管理等問(wèn)題上，我們還有很多改善提升的空間。發(fā)展是硬道理，在我們的團隊管理上，也要遵循一定的邏輯。

一、組織平臺化的邏輯

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，一個(gè)很大的變化是企業(yè)的組織形態(tài)和邊界變化了。古代打一場(chǎng)戰爭是大規模的戰場(chǎng)刺刀見(jiàn)紅，到后來(lái)派遣一支身懷絕技的“特種部隊”就能搞定，再到現在應用先進(jìn)科技軍事手段，你還沒(méi)看到對手就已經(jīng)gameover了，這是技術(shù)發(fā)展帶來(lái)的組織變革。傳統的科層制模式在過(guò)去適用，在今天卻有些低效和僵化，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中缺少機動(dòng)性。

未來(lái)的組織是什么樣的呢?我認為是像海爾、韓都衣舍那樣的管理模式——以平臺化的模式運作。作為快運物流互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )業(yè)平臺，安能也是一個(gè)平臺生態(tài)型組織。網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng )業(yè)合伙人帶領(lǐng)著(zhù)各自的團隊，在這個(gè)平臺上成為了一個(gè)努力賺錢(qián)的“創(chuàng )客”，今天大家也看到了這種模式的生命力。我一直強調在內部管理上也要有平臺化思維，要逐步去中心化。員工要圍繞平臺創(chuàng )客化，從原來(lái)的低激勵、層級化的“要我干”轉變到高激勵、平臺化的“我要干”。“我要干”就是人人當老板，幾個(gè)人就可以組成一個(gè)作戰效率非常高的團隊。

那么，在這樣的平臺上，人員怎么配置呢?最好還是“123”原則，“用一個(gè)人，給兩個(gè)人的薪水，干三個(gè)人的活。”在一個(gè)團隊的人員配置上，不要求全責備，覆蓋重要的職能部分就可以，但對這個(gè)人的素質(zhì)能力要求要很高，我們寧愿工資高點(diǎn)，獎勵高點(diǎn)，給員工開(kāi)放的平臺和公平的機會(huì )，他就會(huì )愿意干，這樣員工的潛力充分激發(fā)出來(lái)，大家都開(kāi)心，這樣的結果就是我們的戰斗效率會(huì )更高，大家忙著(zhù)干活，人際關(guān)系也會(huì )變簡(jiǎn)單了。

二、結構扁平化的邏輯

下面在干活，上面做平臺，對管理而言就是一個(gè)扁平化的組織。扁平化就是建立一個(gè)強大的平臺，過(guò)去我們?yōu)槭裁纯?，因為平臺的高效，層級少，指令下達迅速，執行快?，F在我們規模大了，1萬(wàn)多人了，6000多個(gè)創(chuàng )業(yè)合伙人，就更要精簡(jiǎn)高效圍繞平臺做減法，做扁平化組織，要去科層制、去官僚制，避免臃腫的組織管理架構出現，形成一條最短的指揮鏈。這是快速適應市場(chǎng)變化的需要，這段時(shí)間我們的組織變革也是趨向扁平化。

扁平化還有一個(gè)好處就是，信息的共享性增強了。在安能這個(gè)平臺上，數據、信息和智慧等都是共享的，沒(méi)有信息孤島存在。每個(gè)團隊和個(gè)人做的事情都可以放到平臺上，其他部門(mén)都可以拿來(lái)研究、使用，不需要做重復的浪費成本的事情，這樣可在更短的時(shí)間內提高各個(gè)部門(mén)的效率，部門(mén)之間也會(huì )享受到交叉帶來(lái)的紅利。

在扁平化的組織中，強大的平臺考驗你的創(chuàng )新能力。對于管理層而言，要么你自己有創(chuàng )新的能力，要么你提供機會(huì )，讓下屬提出創(chuàng )新并組織資源去實(shí)施創(chuàng )新，要不然你很可能會(huì )被淘汰掉。我相信未來(lái)一定是年輕人的天下，對于年輕、有真才實(shí)學(xué)的人才我們一個(gè)都不能舍去，要大膽地啟用年輕人，給年輕人足夠的創(chuàng )新空間，保持他強大的生命力，不要怕犯錯誤，我們要寬容失敗，犯了錯，才能進(jìn)一步成長(cháng)。

三、管理簡(jiǎn)單化的邏輯

最簡(jiǎn)單的往往是最有效的。武林高手總是一招制敵，擊中要害，高明神醫總是一針見(jiàn)血，藥到病除。過(guò)去，安能發(fā)展很大程度上也得益于管理簡(jiǎn)單化。我經(jīng)常說(shuō)的“天下武功，唯快不破”，說(shuō)的就是要用速度解決發(fā)展中的一切問(wèn)題。公司規模變大了，規章制度也多了，但企業(yè)管理有多牛不是說(shuō)你的規章制度越多越好、管理制度越復雜越好，你們知道管理也是要花錢(qián)的，也是要付出成本的，越簡(jiǎn)單越實(shí)用的管理，花的成本越低，效果也越好。在轉型過(guò)程中，我們也不能把制度越做越厚，不能把簡(jiǎn)單的事情搞復雜，要有化繁為簡(jiǎn)的能力。

“因為信任，所以簡(jiǎn)單”。來(lái)到安能的人都可以感受到信任的氛圍，沒(méi)有信任，安能不可能發(fā)展到今天。我們給員工營(yíng)造一個(gè)簡(jiǎn)單輕松的工作氛圍，倡導簡(jiǎn)單的人際關(guān)系。簡(jiǎn)單的關(guān)系和充分的信任帶來(lái)的是猜疑的消除，避免了工作中眼光“向上”不“向下”的問(wèn)題，可以讓員工能充分發(fā)揮自我的創(chuàng )新意識和主觀(guān)能動(dòng)性。管理者，一定要給予下屬充分的信任，以身作則成為信任文化實(shí)踐的榜樣。

在選人的時(shí)候，我們選素質(zhì)較高的。給員工做培訓的時(shí)候，一定要注意做細，要手把手的教，各種操作手冊一定要寫(xiě)詳細，以“傻瓜式管理”思維做培訓，讓人一看就懂一聽(tīng)就會(huì )，可執行，簡(jiǎn)單易操作。要善于總結一些很細的東西，搬一件貨、開(kāi)一次叉車(chē)，一個(gè)小的流程。你覺(jué)得沒(méi)有什么科技含量，但只要你認真總結，可能會(huì )有幾十條經(jīng)驗?，F在總結到位了，一旦你做成功了，安能就屬你做得最好。

四、文化引領(lǐng)化的邏輯

企業(yè)成功還是失敗，都看它有一個(gè)什么樣的文化。企業(yè)文化是安能最重要的東西，核心目標就是讓所有安能員工及創(chuàng )業(yè)合伙人共同維護好建設好安能這個(gè)品牌。剛創(chuàng )業(yè)那兩年我們人少，管人基本靠吼，吼一嗓子大家都干勁十足，現在人多了，再靠喊就不管用了。除了有好的機制，更重要的是要有好的文化，要靠文化來(lái)引領(lǐng)我們的發(fā)展，持續激發(fā)人的激情、持續凝聚團隊的力量，靠的還是企業(yè)文化。

在安能這個(gè)團隊里，員工來(lái)自五湖四海。既有老員工，又有新員工，既有創(chuàng )業(yè)元老，又有職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng )業(yè)合伙人的從業(yè)背景也都不一樣。不同的人文環(huán)境、教育環(huán)境、從業(yè)環(huán)境使每個(gè)人的心理習慣和行為方式都不一樣，應該說(shuō)，每個(gè)人身上都多少注入了不同的文化基因。我們要注重實(shí)現文化的融合，以統一的價(jià)值觀(guān)為引領(lǐng)，在不同文化的交叉互補中不斷豐富和提升安能的核心文化，使大家形成一致的事業(yè)目標和信念，共同融入和建設安能的文化。

堅持什么樣的價(jià)值觀(guān)，是我們判斷員工是否符合安能發(fā)展的首要條件。我們堅持的一個(gè)公式是“文化>能力”，你再有能力，卻不認同安能的文化，那你就不是我們需要的人。安能過(guò)去五年的發(fā)展，實(shí)際上是圍繞“顛覆、引領(lǐng)、共生”的經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)始起步的，下一個(gè)五年，我們要繼續打造我們的信任文化、復盤(pán)文化、“以客戶(hù)為中心”的文化。安能今天的成功不是一個(gè)人的奮斗故事，而是全體安能員工及創(chuàng )業(yè)合伙人長(cháng)期身體力行安能文化的奮斗故事。各級管理者在崗位上要起到模范帶頭作用，用文化的力量引領(lǐng)發(fā)展，讓安能的事業(yè)生生不息。