當你投資創(chuàng )企時(shí)，你會(huì )看到利弊兩面。不可避免地，你也會(huì )聽(tīng)到某家創(chuàng )企倒閉的故事。下面是一家創(chuàng )企CEO對其公司的細致分析。希望對各位CEO有所幫助。

編者注：作者為天使投資人兼獨立交易人Jeffrey Carter，2007年聯(lián)合創(chuàng )辦了Hyde Park Angels——美國最活躍的天使投資公司。本文他將深度剖析案例，細化創(chuàng )業(yè)失敗的原因，從反面為CEO們提供創(chuàng )業(yè)建議。

當你投資創(chuàng )企時(shí)，你會(huì )看到利弊兩面。不可避免地，你也會(huì )聽(tīng)到某家創(chuàng )企倒閉的故事。下面是一家創(chuàng )企CEO對其公司的細致分析。希望對各位CEO有所幫助。

創(chuàng )企身處哪個(gè)行業(yè)并不重要，重要的是搞清楚自己為什么失敗。

我想他們談?wù)摰脑S多事情都是我過(guò)去寫(xiě)過(guò)的。我過(guò)去并不是一名投資人，但這些年倒與投資團隊打過(guò)不少交道。

我還想強調的一點(diǎn)是：創(chuàng )企失敗是尋常事。失敗并不會(huì )在創(chuàng )始人的履歷上留下污點(diǎn)。只要創(chuàng )始人能夠從失敗中總結學(xué)習，那么下次他們成立公司時(shí)就能有所注意，避開(kāi)陷阱。如果某個(gè)創(chuàng )企生態(tài)系統迫使創(chuàng )始人們走向失敗，那它就不能稱(chēng)為一個(gè)創(chuàng )企生態(tài)系統。

銷(xiāo)售/市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)(我們從這個(gè)角度入手是因為銷(xiāo)售能解決所有問(wèn)題)

? 我們應該盡早步入銷(xiāo)售階段，從第一天甚至更早開(kāi)始。銷(xiāo)售就像走鋼絲：既要讓人們相信我們還沒(méi)有問(wèn)世的產(chǎn)品，又要確保產(chǎn)品能夠匹配市場(chǎng)。

? 花費太多時(shí)間在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)/找準公司定位上。我們在沒(méi)有真實(shí)銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力量的推動(dòng)下就想搞清楚自己應該處于怎樣的定位，這其實(shí)是很不合理的，因而不管我們稱(chēng)自己為平臺還是系統，都沒(méi)有太大意義。

? 不管我們談?wù)撚脩?hù)體驗和“重大科技”時(shí)多么神采飛揚都沒(méi)有意義。關(guān)鍵問(wèn)題是：“我們解決到一個(gè)問(wèn)題了嗎？人們會(huì )為這個(gè)解決方案買(mǎi)單嗎？”

? 提高銷(xiāo)售的欲望不強烈，未能將銷(xiāo)售過(guò)程理清楚。那我們需要一個(gè)有銷(xiāo)售背景的人加入團隊(每一家創(chuàng )企都低估了這一點(diǎn)).

? 我當時(shí)對銷(xiāo)售的指標不夠嚴苛，且沒(méi)能創(chuàng )造出急切渴望銷(xiāo)售的緊迫氛圍。

? 我在建立無(wú)用的合作關(guān)系、供應商關(guān)系方面浪費了太多時(shí)間。

? 在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、撰寫(xiě)博客以及其他連帶事務(wù)上花費過(guò)多時(shí)間，而沒(méi)有專(zhuān)注于將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。創(chuàng )企應當把全部的精力都放在提高銷(xiāo)售上。

? 我們在幻想未來(lái)上花的時(shí)間越多，就越不能為自己確立穩定的優(yōu)勢。再強調一遍：美好的未來(lái)都要靠銷(xiāo)售來(lái)打基礎。

? 我應當放下心結，更積極地面對，而不是對真實(shí)銷(xiāo)售數據和他人冰冷的回復畏畏縮縮。

想要提高凈利收入，最好的辦法就是提高銷(xiāo)售收入。技術(shù)很重要，但清楚如何將產(chǎn)品推向目標市場(chǎng)更為關(guān)鍵。你要確保團隊中有那么一個(gè)人是有銷(xiāo)售能力的。

如果你做的是SaaS企業(yè)銷(xiāo)售，那么你面臨的狀況可能更加艱難，因為這類(lèi)銷(xiāo)售具有專(zhuān)業(yè)性質(zhì)。雖然合作伙伴可以加分，各種其他關(guān)系也可以加分。但是，它們都不能真正帶動(dòng)凈收入的提高。我發(fā)現，當銷(xiāo)售任務(wù)全部被外包時(shí)，不會(huì )有人愿意幫你去推廣！

招聘/管理

? 我們本應聘請一位資深CTO；另外，我們還失去了一位聯(lián)合創(chuàng )始人。由于我們一開(kāi)始沒(méi)有全職、全棧工程師，而外部承包人員只做固定時(shí)間的工作，因此我們在產(chǎn)品愿景和前景反饋上的交流常常不能同步。

? 作為一名管理人，我缺乏相關(guān)經(jīng)驗，不論是委派代表還是各項交流，尤其是在團隊內部，我都沒(méi)能交出令人滿(mǎn)意的成績(jì)。目標清晰，有一名協(xié)助/合同員工很有必要。

早期階段，技術(shù)是創(chuàng )企的發(fā)展關(guān)鍵。技術(shù)支撐著(zhù)團隊的交流，讓迭代工作進(jìn)展更快；技術(shù)也是科技人員和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員順利進(jìn)行產(chǎn)品溝通和更新的保障，這樣雙方才能完全掌握產(chǎn)品的優(yōu)劣，并將信息傳達給消費者。

產(chǎn)品

? 我們的產(chǎn)品推出速度太慢。

? 應該更早將產(chǎn)品推向市場(chǎng)(擁有一個(gè)技術(shù)人才或許能解決產(chǎn)品發(fā)布的問(wèn)題，但并不是100%一定可以).

即使產(chǎn)品不咋地，它到底也是產(chǎn)品，也是經(jīng)測試并擁有用戶(hù)反饋數據的。

切記要盡早發(fā)布產(chǎn)品，快速迭代。沒(méi)有什么事是百分百完美的，產(chǎn)品更新也永遠沒(méi)有盡頭。2016年的Facebook和2010年的Facebook截然不同，功能等改變比比皆是。在《Do More Faster》一書(shū)中，Brad Feld提倡：只要你的產(chǎn)品能運行就發(fā)布。

用戶(hù)反饋會(huì )驅使你對產(chǎn)品進(jìn)行改良，而他們的意見(jiàn)要比一群工程師的想法準確多了。產(chǎn)品發(fā)布為你創(chuàng )造了市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò )，一改高層圍著(zhù)圓桌做決定的境況。

設計

? “為設計而設計”不是什么太有競爭力的優(yōu)勢，工作效率才是。時(shí)至今日，Craigslist仍能成功的原因就在于它解決了一個(gè)實(shí)際問(wèn)題。

? 對于許多個(gè)人來(lái)說(shuō)，他們期望的無(wú)非是做完工作，下班回家。

? 我們離市場(chǎng)關(guān)注點(diǎn)太遠了——一個(gè)“角落產(chǎn)品”卻妄想能夠做大做強。

創(chuàng )企們常常會(huì )在設計的簡(jiǎn)潔與優(yōu)雅上摔跟頭。產(chǎn)品設計注重什么？超簡(jiǎn)單、超直觀(guān)，頁(yè)面簡(jiǎn)潔。

如果你針對的是移動(dòng)設備，那么一到兩個(gè)按鍵就足夠了。越簡(jiǎn)潔，越成功，千萬(wàn)不要增添無(wú)謂的功能。另外，還要做到企業(yè)目標與產(chǎn)品設計相結合，這一點(diǎn)上可以參考芝加哥企業(yè)OneDesignCompany.com的做法。

情感

? 將情感因素剔除。從聯(lián)合創(chuàng )始人的角度看：“在決定我們是否應當繼續注重銷(xiāo)售時(shí)，我最常問(wèn)自己的問(wèn)題就是：我對公司是不是真的有信心。如果我對公司感受不到任何熱情，那我何苦還要緊緊跟隨它。因此我可能會(huì )剔除公司某些部分的感性因素?！蔽覀儗Τ跗诘囊恍└偁?，而不是對一些小事(公司圖標、名稱(chēng)等等)更為敏感。

? 在失去首個(gè)主要領(lǐng)投人時(shí)太情緒化。

? 在“期待”某事發(fā)生上花了太多時(shí)間?！捌诖笨刹皇鞘裁瓷虡I(yè)戰略。

? 在某些重大的招聘決定上猶猶豫豫。11月早些時(shí)候，當情感因素從決策過(guò)程消失時(shí)，我們的整個(gè)過(guò)程變得清晰多了。

? 我們沒(méi)能給融資、銷(xiāo)售、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)定下客觀(guān)標準。

? 各種截止日期過(guò)去，甚至被推后都不用承擔任何后果。

? 我們在發(fā)貨/發(fā)布產(chǎn)品一事上總是拖拖拉拉，雖然我們本可以早些開(kāi)啟用戶(hù)測試。

? 在不相關(guān)的行政細節(股份檔案等等)上浪費太多時(shí)間。

將感性因素從公司內剔除合情合理，但想要完全剔除不太可能，因為人總是帶有情感的么！所有的競爭結果都不能決定未來(lái)的一切，人們在競爭之時(shí)，就要做好結束后將其拋在腦后的準備。因此，永遠不要固步自封。

創(chuàng )始人

? 我們本該多多交流，分享彼此對公司目標的見(jiàn)解。如果有第三位創(chuàng )始人，那我們的行為或許能被約束。

? 我們的“啤酒測試”失敗了——團隊凝聚力不足——集體活動(dòng)較少，成員個(gè)性相異，個(gè)人處境也不同。這種狀況大大打擊了團隊精神，主要還是因為我不夠積極，過(guò)于內向。從聯(lián)合創(chuàng )始人的角度看：“我對 ‘啤酒測試’也不是太熱心，說(shuō)實(shí)話(huà)，我并不認為創(chuàng )始人之間一定要有絕對的友誼才能成功。相反，求同存異才是我們決策力量的源泉?！?/p>

? 創(chuàng )始人關(guān)系會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的流逝而淡化。在20XX年夏季末，我們在對公司吸引力、燒錢(qián)截止時(shí)間等問(wèn)題上的耐心逐漸不同。

? 大學(xué)畢業(yè)后，我匆匆忙忙開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，卻忽視了自己貧乏的管理才能。不論是我還是另一個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人，我們都沒(méi)有與大型公司合作或為其工作的經(jīng)驗，而這些公司本可以成為我們的客戶(hù)。這也意味著(zhù)我們對買(mǎi)家行為、內部政治以及這些企業(yè)的運作習慣缺乏了解。

? 我們應當多多發(fā)揮咨詢(xún)委員會(huì )的作用，尋求各類(lèi)意見(jiàn)，而不應只關(guān)心如何構建企業(yè)模型。

? 在不相關(guān)事務(wù)、團隊活動(dòng)上花費時(shí)間過(guò)多，忽視了至關(guān)重要的銷(xiāo)售和融資問(wèn)題。

創(chuàng )始人契合度比產(chǎn)品對市場(chǎng)匹配度重要得多。擁有三名創(chuàng )始人的公司不比兩名創(chuàng )始人的公司強，也不比兩名創(chuàng )始人的公司弱。但只有一名是不行的。溝通和情商技巧都是成功創(chuàng )始團隊的必備素質(zhì)。芝加哥公司TheJuntoInstitute.com有針對這些軟技巧的培訓。如何向董事會(huì )尋求幫助也是一項需要學(xué)習的技能，因為創(chuàng )始人們通常會(huì )覺(jué)得向別人求助會(huì )讓自己顯得很弱。

創(chuàng )企生態(tài)系統總是存在一些夸張的宣傳，也總是會(huì )有各種各樣的事件發(fā)生，人們會(huì )要求許多創(chuàng )企CEO來(lái)參與、主導這些事件。在種子輪階段時(shí)，創(chuàng )企最好放棄這些參與的機會(huì )，將主導權讓與他人。當然，如果這件事對你深入目標市場(chǎng)，向客戶(hù)推廣公司有益，那就另當別論。

“假裝成功”不是什么好策略。創(chuàng )企發(fā)展的路上會(huì )有不少小成就，這些倒是可以慶祝一番。但真正的成功是帶有出路的可持續性商業(yè)模式。

融資

? 應當一開(kāi)始就積極融資，因為行業(yè)變化實(shí)在太快(這種變化就像時(shí)間流逝，抓也抓不住).

? 在融資上浪費了過(guò)多時(shí)間——融資嘗試過(guò)多。

? 我們在本質(zhì)上并沒(méi)有“真正的吸引力”。

靠我們當時(shí)手頭的資金，永遠都走不到產(chǎn)品匹配市場(chǎng)這一步，我們需要更多資源。就好像在體育比賽中，我們不是真的“輸了”，而是沒(méi)有時(shí)間了。

充裕的資金會(huì )鼓勵團隊精神。但如果公司本身吸引力不足，那你也沒(méi)有必要掙扎融資了。

正確“定價(jià)”非常重要。合理構架交易不可忽視，你要搞清面對的投資人是誰(shuí)，這些投資人的敏感神經(jīng)在哪里，沒(méi)有錢(qián)，還談什么辦公司！

市場(chǎng)因素

? 對于我們所處領(lǐng)域的許多公司來(lái)說(shuō)，當資金不足1000萬(wàn)美元需要識相退出，當資金還剩3000-4000萬(wàn)美元可以積極退出。

? 低迷的市場(chǎng)經(jīng)濟讓我們無(wú)法全面開(kāi)工，從那以后，我們花了數月時(shí)間掙扎求生，分散了我們在業(yè)務(wù)發(fā)展上的精力。

大多數創(chuàng )企都習慣于告訴投資人他們擁有賺取數億美元利潤的機會(huì )，但事實(shí)上，誰(shuí)都可以說(shuō)自己的公司潛力巨大，相信每個(gè)投資人在融資演說(shuō)的某一刻都聽(tīng)過(guò)這些話(huà)。

企業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵就在于擴張能力以及潛在市場(chǎng)的大小。在這種情況下，鑒于大部分創(chuàng )企撤退都發(fā)生在資金不足1000萬(wàn)美元之時(shí)，那么這家公司當時(shí)一定為吸引風(fēng)投而傷壞了腦筋。為避免這種情況，創(chuàng )始人們需注意在早期階段就確定各種策略。那么你的公司在沒(méi)有外部投資的情況下或許還值得開(kāi)發(fā)，因為它尚可以為創(chuàng )始人提供一個(gè)較為理想的出路。