回顧融創(chuàng )最近幾次收購，無(wú)論是是收購綠城、佳兆業(yè)這樣的不成功的案例，還是其他的局部收購情況，融創(chuàng )的一貫做法就是，當收購還沒(méi)有正式開(kāi)始，當地市場(chǎng)尤其是被收購的房企已經(jīng)聞到融創(chuàng )的“殺氣”了，也就是“人未到，殺氣已來(lái)”。

回顧融創(chuàng )最近幾次收購，無(wú)論是是收購綠城、佳兆業(yè)這樣的不成功的案例，還是其他的局部收購情況，融創(chuàng )的一貫做法就是，當收購還沒(méi)有正式開(kāi)始，當地市場(chǎng)尤其是被收購的房企已經(jīng)聞到融創(chuàng )的“殺氣”了，也就是“人未到，殺氣已來(lái)”。

近兩年來(lái)，尤其是2015年以來(lái)，融創(chuàng )收購動(dòng)作頻繁，比如對綠城、佳兆業(yè)、中渝置地、天朗、雨潤等企業(yè)的收購，其中也有融綠平臺之爭，這中間的合作與并購摻雜著(zhù)成與敗，也有激情與無(wú)奈。

市場(chǎng)布局選擇關(guān)鍵詞：挑肥揀瘦

從融創(chuàng )現有布局城市來(lái)看，“挑肥揀瘦”成為其布局戰略的核心關(guān)鍵詞。

選擇基本面良好的城市優(yōu)先布局：比如北上廣深一線(xiàn)城市，已經(jīng)在北京上海安營(yíng)扎寨，廣州和深圳也覬覦許久，如果不是收購佳兆業(yè)失敗，融創(chuàng )就已完美布局四個(gè)一線(xiàn)城市了。此外，南京市場(chǎng)基本面表現也不錯，融創(chuàng )今年已經(jīng)通過(guò)招牌掛首次進(jìn)入南京市場(chǎng)，并且通過(guò)收購天朗的項目加碼布局南京樓市。從未來(lái)城市布局方向來(lái)看，合肥、南昌等城市基本面沒(méi)有問(wèn)題，融創(chuàng )必然會(huì )擇機進(jìn)入。

選擇市場(chǎng)容量大的市場(chǎng)收購優(yōu)質(zhì)項目：比如武漢、成都、重慶這樣的城市，盡管從樓市基本面來(lái)看，這兩個(gè)城市都有去庫存壓力，但是，這些城市年均住宅銷(xiāo)售量都在1000萬(wàn)平方米以上，甚至武漢去年銷(xiāo)售面積達到1800萬(wàn)平方米，成為全國市場(chǎng)銷(xiāo)售量最大的城市。在這些城市，對于融創(chuàng )來(lái)講，有市場(chǎng)布局的大機會(huì )，融創(chuàng )可以在這些城市發(fā)揮其營(yíng)銷(xiāo)和執行的優(yōu)勢，不容置疑，在這樣的城市里照樣可以跑出量來(lái)，做出優(yōu)秀的業(yè)績(jì)。

選擇改善需求特征明顯的市場(chǎng)進(jìn)入：從融創(chuàng )產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)看，偏改善的項目較多，因此，改善型產(chǎn)品需求較大的城市，比如一線(xiàn)城市等勢必成為其布局的優(yōu)先選擇，另外，市場(chǎng)價(jià)格彈性空間較大的城市，比如市場(chǎng)均價(jià)在每平方米1萬(wàn)元以上，尤其是1.5萬(wàn)元以上的城市，也比較適合融創(chuàng )這樣的產(chǎn)品，比如南京、天津這樣的城市。

項目并購選擇關(guān)鍵詞：現金流

融創(chuàng )是現金流導向非常明確的一個(gè)企業(yè)，從并購的項目對象來(lái)看，以現金流導向也就比較好理解。

也就是說(shuō)，每一個(gè)并購項目馬上就可以進(jìn)入銷(xiāo)售狀態(tài)(凈地的話(huà)5-6個(gè)月后就可以達到預售條件，或者是項目已經(jīng)動(dòng)工但項目本身品質(zhì)無(wú)大礙的項目)，馬上就可以產(chǎn)生現金流，這樣，融創(chuàng )在并購過(guò)程中其實(shí)只需要支付并購的首付款就可以，其余幾期的款項完全可以通過(guò)銷(xiāo)售現金流覆蓋掉。這樣，融創(chuàng )的資金成本壓力也會(huì )較低，也會(huì )比較快的做出銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

市場(chǎng)占有率關(guān)鍵詞：狼的速度

一旦布局一個(gè)新的市場(chǎng)，三年內市場(chǎng)占有率勢必會(huì )達到TOP3，甚至單算住宅市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率一定達到第一。比如北京、上海等市場(chǎng)均為如此。

以上海市場(chǎng)為例，從2014年上海商品住宅市場(chǎng)格局來(lái)看，已經(jīng)形成融綠、萬(wàn)科、綠地三強爭霸的市場(chǎng)格局，綠地已經(jīng)失去了上海商品住宅市場(chǎng)的頭把交椅。而融綠就像一匹黑馬，2012年以來(lái)，在短短的2年左右的時(shí)間里就沖上了2013年商品住宅銷(xiāo)售金額第三名，2014年勢頭更是表現為“狼的速度”。

同策咨詢(xún)研究部數據顯示，2014年1-12月，融綠以174.80億元榮登上海商品住宅銷(xiāo)售金額榜首，并且排名第二第三的萬(wàn)科、綠地銷(xiāo)售金額分別為148.74億、135.93億，已經(jīng)暫時(shí)落后融綠。

今年上半年，融創(chuàng )和綠城(融綠平臺)“分手”后，融創(chuàng )上海更是突飛猛進(jìn)，以51.08億元的銷(xiāo)售金額，榮獲商品住宅市場(chǎng)銷(xiāo)售金額的第三位置。

并購對象變化關(guān)鍵詞：從整體收購到局部收購

仔細觀(guān)察孫宏斌最近幾次的收購手法，其實(shí)已經(jīng)開(kāi)始有所變化。比如融創(chuàng )對于天朗、中渝置地等房企的收購并不是全盤(pán)通吃，已經(jīng)和此前收購綠城佳兆業(yè)不一樣了。同樣，和雨潤地產(chǎn)的合作也有可能僅僅局限于好的項目，不會(huì )整體收購。

話(huà)說(shuō)回來(lái)，和大的房企玩，的確有困難，比如綠城佳兆業(yè)這樣的房企，再加上背后有中交的介入，地方政府的介入，這也讓融創(chuàng )吃不消。與其收購大的房企不成功，還不如選擇小一些的房企，這樣對于融創(chuàng )來(lái)講才會(huì )更加強勢，也會(huì )增加成功的概率。

事實(shí)上，早在8月25日舉行的中期業(yè)績(jì)會(huì )上，孫宏斌已經(jīng)明確表示，“以我們對綠城和佳兆業(yè)的經(jīng)驗，我們整包去做的可能性會(huì )比較小了，我們寧愿談一個(gè)項目，談一個(gè)城市，要整體弄的話(huà)，我們覺(jué)得是很累的，而且效率很低的，最后的效果也不一定好，我們寧愿選兩三個(gè)城市?！?/p>

如今，融創(chuàng )的收購策略確實(shí)已經(jīng)開(kāi)始變化了，從整體收購到局部收購，這樣思路的轉變也在孫宏斌今年以來(lái)的三筆收購(中渝置地、天朗、雨潤)中得以體現。

并購氣場(chǎng)關(guān)鍵詞：人未到，殺氣已來(lái)

回顧融創(chuàng )最近幾次收購，無(wú)論是是收購綠城、佳兆業(yè)這樣的不成功的案例，還是其他的局部收購情況，融創(chuàng )的一貫做法就是，當收購還沒(méi)有正式開(kāi)始，當地市場(chǎng)尤其是被收購的房企已經(jīng)聞到融創(chuàng )的“殺氣”了，也就是“人未到，殺氣已來(lái)”。這也難怪，無(wú)論是綠城也好，佳兆業(yè)也罷，很難適應這樣的做法，尤其是老員工會(huì )倍感壓力，于是，這些企業(yè)(綠城、佳兆業(yè))的舊部會(huì )聯(lián)合被融創(chuàng )壓榨的員工卷土重來(lái)，這樣最終導致收購失敗。

從正面的角度來(lái)看，“人未到，殺氣已來(lái)”會(huì )使融創(chuàng )在收購之后更加具有主動(dòng)權，尤其是后面局部的企業(yè)，融創(chuàng )勢必會(huì )起到主導作用，以此保證后期營(yíng)銷(xiāo)順利執行，保證項目順利實(shí)現現金流快速回籠。

并購協(xié)議簽署之后，融創(chuàng )一般的做法是核心高管團隊由融創(chuàng )外派，并且對現有公司內人員進(jìn)行統一面試，無(wú)論是中高層還是普通員工，不合格就辭退。這樣留下的基本都是富有戰斗力的精英，從今后項目執行的角度來(lái)看，阻力也會(huì )小很多。

對于收購的項目來(lái)看，也會(huì )進(jìn)行堅決的調整，保證項目很快產(chǎn)生現金流。比如融創(chuàng )收購綠城之后，針對部分問(wèn)題項目開(kāi)始跌價(jià)銷(xiāo)售，快速處置一些問(wèn)題項目，這其中當然也引起老業(yè)主的反對，也引起宋文平的注意。但不管怎么說(shuō)，這就是孫宏斌的風(fēng)格。

對于一些優(yōu)質(zhì)項目來(lái)說(shuō)，融創(chuàng )也不會(huì )像綠城那樣慢慢銷(xiāo)售。比如上海綠城玫瑰園這樣的優(yōu)質(zhì)項目，融創(chuàng )接手之后，對這個(gè)項目很快啟動(dòng)銷(xiāo)售，并且成為2013年全國獨棟別墅銷(xiāo)售金額冠軍，對融創(chuàng )貢獻了不少現金流。

“管退式”收購：別人退了，其實(shí)也保護了自己

從收購的結果來(lái)看，融創(chuàng )收購綠城、佳兆業(yè)均以失敗告終，孫宏斌也自嘲他是“管退式”收購。筆者認為，融創(chuàng )的“管退式”收購，雖然綠城佳兆業(yè)退了收購失敗了，但是，對于融創(chuàng )來(lái)講也保護了自己。

從綠城和佳兆業(yè)的市場(chǎng)布局來(lái)看，這么大規模的公司當中的項目并不是所有項目都是融創(chuàng )想要的，整體收購過(guò)程中勢必有風(fēng)險，更何況這兩家企業(yè)當時(shí)本身現金流就面臨較大的問(wèn)題，融創(chuàng )的介入更應該小心翼翼。因此，管退的條款其實(shí)也是對自己的最大保護，換句話(huà)說(shuō)，萬(wàn)一并購之后綠城和佳兆業(yè)難以起死回生，融創(chuàng )照樣可以毀約，停止收購動(dòng)作，以盡可能盡快減少并購這么大規模企業(yè)過(guò)程中的風(fēng)險。

當然，融創(chuàng )的“管退式”收購也讓它在今年市場(chǎng)上行期喪失了快速布局全國化的市場(chǎng)機會(huì )，鑒于此，我們也發(fā)現，在融創(chuàng )后續進(jìn)行的局部收購過(guò)程中，也格外嚴謹，開(kāi)始設計一些排他性條款，確保一些優(yōu)質(zhì)項目的收購成功，保證企業(yè)的布局戰略順利執行。