用戶(hù)沒(méi)有忠誠，收入模式?jīng)]有創(chuàng )新，而且成本高昂，這是幾乎所有視頻網(wǎng)站共同面臨的困擾。

摘要：在線(xiàn)視頻只是摻進(jìn)了新元素的傳統生意，而現在它越來(lái)越像本地生活O2O，即便這個(gè)行業(yè)最好的公司，也處于一種糟糕的成本結構，這解釋了為什么在線(xiàn)視頻為何至今仍然沒(méi)有成為好生意。

多年來(lái)，視頻網(wǎng)站們一直處于一種尷尬的境地：一方面市場(chǎng)都認為這里面藏著(zhù)數不清的黃金，但另一方面，無(wú)法控制的虧損就像一個(gè)無(wú)底洞，一點(diǎn)點(diǎn)吞噬掉信心和耐心。

在幾天前阿里巴巴砸下45億美元收購優(yōu)酷土豆之前，優(yōu)酷和土豆的合并已經(jīng)過(guò)去了三年，但期待中的規模效應并沒(méi)有發(fā)生。即便在一年多前，引入了阿里巴巴這個(gè)大股東，也未能使處境有所改善。

今年上半年，雖然優(yōu)酷土豆的收入增長(cháng)了52%，高于去年全年33%的增長(cháng)，但毛利率卻驟降至9.3%(去年和前年分別為19.5%和18%)，虧損額從去年占收入的22%擴大到31.4%。

實(shí)際上，不僅優(yōu)酷土豆，其他幾家主要的視頻網(wǎng)站的處境也好不到哪里去，只不過(guò)愛(ài)奇藝、騰訊和搜狐因為背后有集團公司的支持，麻煩并沒(méi)有優(yōu)酷土豆那么刺眼。

唯一的異類(lèi)也許是樂(lè )視，該公司可能是唯一實(shí)現了盈利的大型視頻網(wǎng)站，據說(shuō)這與其前些年以較低價(jià)格獲取的大量?jì)热菔跈嘤嘘P(guān)——即使這樣，其視頻主業(yè)的表現也難言樂(lè )觀(guān)。盡管上半年其營(yíng)收增長(cháng)了52%，但主要動(dòng)力為電視等終端業(yè)務(wù)，如果不考慮投資收益，同期的營(yíng)業(yè)利潤實(shí)際上是負數。

如果將在線(xiàn)視頻行業(yè)作為一個(gè)整體，你就會(huì )發(fā)現：在導致糟糕處境的各種因素中，各家網(wǎng)站自身的運營(yíng)能力可能并不是主要的決定因素，整個(gè)行業(yè)的結構決定了它短期內很難成為一個(gè)好生意。

用戶(hù)沒(méi)有忠誠，收入模式?jīng)]有創(chuàng )新，而且成本高昂，這是幾乎所有視頻網(wǎng)站共同面臨的困擾，而站在這些困擾背后的，是傳統影視這個(gè)競爭激烈、歷史悠久的行業(yè)經(jīng)年累月所形成得錯綜復雜的利益關(guān)系和保護這些利益的體系。

以這個(gè)行業(yè)目前運營(yíng)最成功的Netflix為例，這家創(chuàng )辦于1997年的網(wǎng)站目前市值已經(jīng)超過(guò)400億美元，但同谷歌這樣公認的印鈔機商業(yè)模式相比，Netflix的模式堪稱(chēng)苦逼——雖然它和谷歌一樣做的都是用戶(hù)時(shí)間的生意。

谷歌的絕大部分內容都是免費獲得的，由其他網(wǎng)站提供，這使它將大量資源用于發(fā)展高效的搜索引擎和廣告體系——這為其贏(yíng)得了用戶(hù)忠誠，同時(shí)同傳統的媒體全部依靠人工銷(xiāo)售廣告不同，它使用技術(shù)解決了大部分的問(wèn)題，這使它在將每分鐘的用戶(hù)時(shí)間轉化為收入方面領(lǐng)先。

相比而言，Netflix不得不將大量資源投入到優(yōu)質(zhì)內容的創(chuàng )造和爭奪，以及帶寬的投資中(同樣時(shí)間的視頻消耗的帶寬比文字信息大得多)，這在兩家公司毛利率上有迥然不同的表現：谷歌的毛利率超過(guò)60%，但Netflix的毛利率只有30%左右，正在擴張中的海外市場(chǎng)則更低。

但真正的壓力來(lái)自于傳統的影視行業(yè)，它們掌握著(zhù)大量的內容資源，廣告客戶(hù)，付費用戶(hù)，以及人才，雖然變化正在發(fā)生——去年美國40%的家庭訂閱了流媒體服務(wù)——但這需要時(shí)間，更需要金錢(qián)(用于豐富內容，發(fā)展廣告客戶(hù)，吸引用戶(hù))，而現在，Netflix只能憑借更有吸引力的價(jià)格來(lái)競爭。

而中國視頻網(wǎng)站則處于更糟糕的行業(yè)結構中。中國傳統影視行業(yè)非常分散，這本來(lái)可以提高視頻網(wǎng)站的議價(jià)能力，但這種能力被更多的視頻網(wǎng)站，以及更高的商務(wù)談判成本抵消了。2014年中國前15家制片商的合計份額只有30%，前6大院線(xiàn)的市場(chǎng)份額為52%，而美國六大主要的電影公司的市場(chǎng)份額超過(guò)80%。

結果是，中國視頻網(wǎng)站的用戶(hù)忠誠度非常低，為了找到合適的內容，用戶(hù)經(jīng)常不得不在不同網(wǎng)站之間切換，于是，不同網(wǎng)站幾乎擁有同樣的用戶(hù)群，廣告商們?yōu)榱私佑|這些用戶(hù)，實(shí)際上只需在一家網(wǎng)站投放廣告，廣告市場(chǎng)的爭奪和價(jià)格戰也隨之發(fā)生。

這些解釋了中國視頻網(wǎng)站非同尋常的成本結構：2014年，優(yōu)酷土豆的帶寬、內容、銷(xiāo)售及市場(chǎng)費用占收入的比重分別達到23%，45%和25%；樂(lè )視網(wǎng)在一些指標上要低一些，但為了吸引和留住用戶(hù)，該公司推出了自己的終端，而終端的成本占到了上半年營(yíng)收的60%。

除此之外，管制也是制約視頻網(wǎng)站的另一個(gè)重要因素，這使它們很難完全以合理化作為運營(yíng)的指導。傳統影視行業(yè)沒(méi)有培養付費習慣，這使得它們更依賴(lài)廣告模式。不過(guò)傳統的渠道更多受到地理因素的隔離這一點(diǎn)，理論上有助于超越地理障礙的互聯(lián)網(wǎng)獲得網(wǎng)絡(luò )規模優(yōu)勢。

本質(zhì)上，在線(xiàn)視頻只是摻進(jìn)了新元素的傳統生意，只不過(guò)競爭者更多，還包括有線(xiàn)電視，電影院線(xiàn)，傳統網(wǎng)站等。和傳統有線(xiàn)電視一樣，它們有自己的內容和渠道，但不同的是，用戶(hù)使用的終端和場(chǎng)景發(fā)生了變化，它們必須等待用戶(hù)行為完成向互聯(lián)網(wǎng)的遷移，以及傳統影視行業(yè)力量的衰竭，而在這一過(guò)程中，傳統影視的內容受到了比文字內容更好的保護。

總的來(lái)說(shuō)，中國視頻網(wǎng)站的處境越來(lái)越類(lèi)似本地生活O2O行業(yè)，為了生存，不久前O2O領(lǐng)域前兩大的網(wǎng)站美團和大眾點(diǎn)評已經(jīng)宣告合并。阿里巴巴的收購本身可能并不能立即改變優(yōu)酷面臨的行業(yè)困境，但它會(huì )給予優(yōu)酷一個(gè)戰略?xún)r(jià)值定價(jià)，從而一定程度上改變其價(jià)格競爭力。

但戰略?xún)r(jià)值利益也可能加劇競爭，就像O2O行業(yè)一樣。巨頭們看重了娛樂(lè )業(yè)在占用用戶(hù)時(shí)間方面的優(yōu)勢，就像看重本地生活O2O的高交易頻次一樣，這些對于決定未來(lái)幾家巨頭各自的行業(yè)地位至關(guān)重要。

中短期來(lái)看，燒錢(qián)大戰還會(huì )持續，直到巨頭們通過(guò)類(lèi)似一體化這樣的策略，來(lái)建立起差異化，培養用戶(hù)忠誠，同時(shí)通過(guò)共享部分商業(yè)化體系，來(lái)獲得成本和效率優(yōu)勢，后一種優(yōu)勢是谷歌這樣的傳統搜索引擎公司所擁有的。同樣，那些率先找到與傳統的生態(tài)共贏(yíng)的方法，或者通過(guò)整合等建立新的生態(tài)者，也將獲得更多的籌碼。