【身陷窘境的Uber要如何破局?】Uber作為全球領(lǐng)先的提供租車(chē)及拼車(chē)服務(wù)的公司，其發(fā)展勢頭強勁，作為最早實(shí)行全球化戰略的拼車(chē)服務(wù)公司，Uber已在全球50個(gè)國家運營(yíng)，但引人注目的行業(yè)龍頭在全球化的進(jìn)程中也并不是一帆風(fēng)順。

Uber作為全球領(lǐng)先的提供租車(chē)及拼車(chē)服務(wù)的公司，其發(fā)展勢頭強勁，作為最早實(shí)行全球化戰略的拼車(chē)服務(wù)公司，Uber已在全球50個(gè)國家運營(yíng)，但引人注目的行業(yè)龍頭在全球化的進(jìn)程中也并不是一帆風(fēng)順。

Uber作為全球領(lǐng)先的提供租車(chē)及拼車(chē)服務(wù)的公司，其發(fā)展勢頭強勁，作為最早實(shí)行全球化戰略的拼車(chē)服務(wù)公司，Uber已在全球50個(gè)國家運營(yíng)，一份Uber向潛在投資人展示的文件顯示了2015年Uber在全球的訂單額已達到108.4億美元，雖然該數據非官方發(fā)布，但即便除開(kāi)20%~25%的水分，這一數字也比2014年增長(cháng)了400%。

引人注目的行業(yè)龍頭在全球化的進(jìn)程中也并不是一帆風(fēng)順，在美國國內，行業(yè)第二的Lyft始終是其競爭對手，在亞洲，中國的滴滴快的、印度的Ola均在本土占有絕大部分市場(chǎng)份額，且滴滴快的陸續投資Lyft、Ola、東南亞的Grabtaxi，大有“反Uber聯(lián)盟”之勢；除開(kāi)競爭，由于和美國國防部聯(lián)系緊密，Uber還面臨在本土化服務(wù)中“水土不服”及各國政策的限制；即使是在美國，Uber也面臨著(zhù)一系列的政策問(wèn)題。

政策瓶頸

10月10日，中國交通運輸部發(fā)布“專(zhuān)車(chē)新政”，對于網(wǎng)絡(luò )約租車(chē)服務(wù)制定了系列政策意見(jiàn)；10月8日，上海市交通委正式宣布向滴滴快的專(zhuān)車(chē)平臺頒發(fā)網(wǎng)絡(luò )約租車(chē)平臺經(jīng)營(yíng)資格許可，Uber則并未獲得這一資格；本土化的政策限制對于Uber來(lái)說(shuō)無(wú)疑是發(fā)展必須要突破的難題。

其實(shí)，Uber在美國同樣面臨著(zhù)政策問(wèn)題，作為新生事物，政策的限制和突破是這一行業(yè)共同面臨的。這些阻礙主要集中在Uber的司機是否為其全職員工，是否要額外增加汽車(chē)保險的等，在對抗傳統出租車(chē)業(yè)務(wù)及其監管機構以及開(kāi)拓新的戰線(xiàn)時(shí)也將花費更多的成本。

本土化難題

相比于政策，對本土市場(chǎng)不夠了解才是其全球化擴張中最主要的難題。例如Uber在印度的市場(chǎng)份額僅為5%~7%，印度本土的Ola則占據了80%的市場(chǎng)份額，與本土的Ola公司更加貼近當地市場(chǎng)密不可分。Ola除了呼叫專(zhuān)車(chē)和出租車(chē)外，其最實(shí)用的功能是呼叫三輪摩托車(chē)；另外，由于印度仍屬于以現金主導的新興經(jīng)濟體，擁有銀行卡和信用卡的人數并不多，比較難以達成移動(dòng)過(guò)支付，Ola保留了60%用戶(hù)會(huì )選擇現金支付功能，2013年9月，Uber開(kāi)始進(jìn)入了包括新德里、孟買(mǎi)和班加羅爾等印度的6個(gè)城市，但由于沒(méi)有提前做好本土化功課，進(jìn)入之初備受冷遇，即使Uber積極向Ola這類(lèi)本土化的公司學(xué)習現金支付、三輪摩托車(chē)服務(wù)、廉價(jià)叫車(chē)等功能，像導航路線(xiàn)界面費手機流量(Uber司機端會(huì )實(shí)時(shí)顯示導航路線(xiàn)的用戶(hù)界面，對司機的手機配置和流量耗費有較高的要求)等這類(lèi)細節問(wèn)題還是無(wú)法設想周全，即使接了點(diǎn)地氣又便宜，還是沒(méi)有太多三輪摩托車(chē)司機愿意使用Uber，乘客自然而然也更難用Uber叫到三輪摩托車(chē)。

在中國，Uber的派單模式也并不能很好的適應各地多樣化的需求。例如在武漢，長(cháng)江大橋和隧道需要額外繳納10元左右的通行費，而由于派單模式司機看不到乘客目的地，如果派到的單子需要過(guò)江的話(huà)，司機可能就會(huì )爽約或者要求乘客支付額外的費用，而不管是哪種情況體驗都不好。

破局之道

如果只是單純的打車(chē)服務(wù)公司，那么Uber的發(fā)展并不那么值得期待，然而Uber并不用擔心這一點(diǎn)，因為其本身的定位也并不是一個(gè)跟滴滴一樣的交通出行公司，Uber的核心競爭力是他的派單算法，而基于此能夠衍生出很多其他的玩法，例如在香港和紐約推出物流服務(wù)，在洛杉磯提供送餐服務(wù)，印度的Ola也模仿Uber EATS推出Ola cafe，Uber還積極“入侵”中國房地產(chǎn)，為房地產(chǎn)置業(yè)、裝修等提供服務(wù)。不難發(fā)現，Uber不再局限與城市拼車(chē)服務(wù)，將積極開(kāi)拓其他市場(chǎng)，提供多樣化的產(chǎn)品，吸引更多的用戶(hù)。

僅以打車(chē)服務(wù)而論，Uber很難經(jīng)受來(lái)自全球同行的“圍攻”，在其他領(lǐng)域的拓展和創(chuàng )新將是其新的競爭優(yōu)勢。對于早期的Uber而言，因為不需要在基礎設施上投入太多，其早期發(fā)展對資本的要求較低，隨著(zhù)開(kāi)拓市場(chǎng)的需要以及競爭加劇，這種低投入的模式勢必要發(fā)生變化。為了尋找競爭優(yōu)勢，Uber將需要更多的投資以實(shí)現其持續增長(cháng)的目標。