只有實(shí)現市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)和法治化治理，實(shí)現“民資”+“民營(yíng)”的實(shí)質(zhì)性結合，才能打造出真正的民營(yíng)銀行 。而在市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)中，差異化經(jīng)營(yíng)是民營(yíng)銀行的核心競爭力所在，也是衡量此次民營(yíng)銀行試點(diǎn)是否成功的重要標志。

只有實(shí)現市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)和法治化治理，實(shí)現“民資”+“民營(yíng)”的實(shí)質(zhì)性結合，才能打造出真正的民營(yíng)銀行 。而在市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)中，差異化經(jīng)營(yíng)是民營(yíng)銀行的核心競爭力所在，也是衡量此次民營(yíng)銀行試點(diǎn)是否成功的重要標志。

早上九點(diǎn)半，上海浦東新區黃浦江畔的陸家嘴已變得車(chē)水馬龍，此時(shí)，在陸家嘴環(huán)球金融中心20層，上海華瑞銀行行長(cháng)朱韜早已開(kāi)始了一天的忙碌。當前，對于他來(lái)說(shuō)，最重要的事情就是為這家新成立的民營(yíng)銀行尋找到一條差異化、特色化的發(fā)展之路，從而在日益激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出?！皩⑸虾ＨA瑞銀行打造成百年老店是我們的理想?！敝祉w坦率而直接。

2014年3月，中國銀監會(huì )正式啟動(dòng)民營(yíng)銀行試點(diǎn)，截至2015年5月，第一批試點(diǎn)的五家民營(yíng)銀行已全部獲準開(kāi)業(yè)。上海華瑞銀行成為首家在(上海)自貿區注冊的民營(yíng)銀行，該行由12家民營(yíng)企業(yè)聯(lián)合發(fā)起，注冊資本為30億元人民幣。其中均瑤集團作為第一大股東，出資10.5億元，持股30%；美邦服飾為第二大股東，出資5.25億元，持股15%。

在朱韜看來(lái)，對于民營(yíng)銀行的理解可以分為兩部分，簡(jiǎn)單表述為“民資”+“民營(yíng)”，他認為只有實(shí)現市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)和法治化治理，實(shí)現“民資”+“民營(yíng)”的實(shí)質(zhì)性結合，才能打造出真正的民營(yíng)銀行。而在市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)中，差異化經(jīng)營(yíng)是民營(yíng)銀行的核心競爭力所在，也是衡量此次民營(yíng)銀行試點(diǎn)是否成功的重要標志。

目前，上海華瑞銀行定位“三個(gè)服務(wù)”，即“服務(wù)小微大眾 、服務(wù)科技創(chuàng )新、服務(wù)自貿改革”，并明確了差異化的經(jīng)營(yíng)思路。朱韜表示，根據先天自然稟賦，上海華瑞銀行會(huì )更加專(zhuān)注于某個(gè)核心領(lǐng)域或若干個(gè)核心領(lǐng)域?！耙苑?wù)小微企業(yè)為例，與其他同業(yè)不同，對小微企業(yè)的服務(wù)我們也進(jìn)行了細分，主要突出三個(gè)重點(diǎn)：科技創(chuàng )新企業(yè)重點(diǎn)做；通過(guò)在線(xiàn)服務(wù)能夠解決的重點(diǎn)做；需要綜合服務(wù)方式的重點(diǎn)做?！?此外，上海華瑞銀行也將借助自貿區改革的東風(fēng)，通過(guò)先行先試，為自貿區的中小企業(yè)提供特色化的金融服務(wù)。據悉，上海華瑞銀行剛剛通過(guò)中國人民銀行自貿賬戶(hù)管理體系的驗收，將成為中國首家具備FT服務(wù)能力的民營(yíng)銀行，同時(shí)，該行自貿區同業(yè)CD業(yè)務(wù)也已經(jīng)審批通過(guò)，相關(guān)業(yè)務(wù)也將擇期開(kāi)展。

朱韜表示，上海集中了優(yōu)質(zhì)的金融資源，上海華瑞銀行將立足上海自貿區，有效整合各方資源，為企業(yè)提供綜合化、特色化的金融服務(wù)，并積極向優(yōu)秀同業(yè)學(xué)習與合作?！拔艺J為未來(lái)銀行業(yè)合作，將轉向深入細分的競爭格局。每家金融機構，將依據自己的資源稟賦、牌照資源和經(jīng)營(yíng)范圍，深度在自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，培育核心競爭能力?！?/p>

民營(yíng)銀行需要實(shí)現“民資”+“民營(yíng)”的真正結合

本刊記者：盡管民營(yíng)銀行在我國存在相當長(cháng)的時(shí)間了，但業(yè)內對“民營(yíng)銀行”的定義有不同認知和界定，目前主要分三種，分別從產(chǎn)權結構、資產(chǎn)結構和公司治理角度來(lái)界定，您更認同哪一種？理由是什么？

朱韜：這個(gè)問(wèn)題涉及兩方面：一方面是圍繞投資者和股權結構，表現為民資與民營(yíng)的關(guān)系，這是一個(gè)核心問(wèn)題；另一方面是圍繞經(jīng)營(yíng)管理。從產(chǎn)權結構這個(gè)角度來(lái)看，我認為完整的民營(yíng)銀行概念應該是“民資+民營(yíng)”。如果單純從民間資本投資的角度來(lái)說(shuō)，中國的民營(yíng)銀行早就存在了，中國成立的首家華資銀行是1897年成立的中國通商銀行，它就是一家民營(yíng)銀行。這家銀行有一個(gè)特點(diǎn)是民資而非民營(yíng)，銀行的公司章程里明確寫(xiě)著(zhù) “利歸股商，權歸總董”，這是中國金融史發(fā)展過(guò)程中很重要的一種模式，就是投資紅利的分享權歸股東，權力歸銀行董事會(huì )，資本只有分享紅利的權利，而沒(méi)有公司決策權。這與當時(shí)的金融與政治生態(tài)息息相關(guān)，一是由于出資的民營(yíng)企業(yè)家缺乏經(jīng)營(yíng)銀行的經(jīng)驗，專(zhuān)業(yè)能力不夠；二是與當時(shí)政府全權掌握資源有關(guān)，民營(yíng)企業(yè)家感覺(jué)要更多依靠政府信用，所以董事會(huì )中有很多北洋政府的大臣。這是20世紀初最早一批民營(yíng)銀行的發(fā)展歷程，它并不是完全地由民營(yíng)企業(yè)家來(lái)按照公司治理、市場(chǎng)機制運行，是“民資”而非“民營(yíng)”。所以，嚴格來(lái)講這并不是真正的民營(yíng)銀行，因為本質(zhì)上沒(méi)有改變銀行經(jīng)營(yíng)管理的基本屬性。當前，從“民資”的角度來(lái)看，民間資本進(jìn)入銀行業(yè)將逐步常態(tài)化，前段時(shí)間發(fā)布的《關(guān)于促進(jìn)民營(yíng)銀行發(fā)展的指導意見(jiàn)》也明確了這一點(diǎn)，也就是說(shuō)“民資”的問(wèn)題已經(jīng)解決了。

接下來(lái)就涉及到“民營(yíng)”的問(wèn)題，也就是什么才是真正的民營(yíng)銀行？這里最核心的就是市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)和法治化治理。目前，中國銀行業(yè)發(fā)展很快，但是市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的程度還有待提升，行業(yè)整體同質(zhì)化程度比較高，都追求做大、做全、做強，追求全球化、綜合化、規?；?，并未真正在細分市場(chǎng)中找到符合自身的差異化定位，或者說(shuō)并未打造成與市場(chǎng)貼合度高的銀行。比如在跟隨國家戰略服務(wù)的同時(shí)，不能一哄而上，因為有些銀行天然適合服務(wù)大企業(yè)，有些銀行則適合服務(wù)中小企業(yè)，不能一刀切，需要機構根據不同的市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟周期做出經(jīng)營(yíng)選擇和戰略定位。另外一點(diǎn)是法治化治理，就是擁有良好的公司治理機制，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是股東大會(huì )如何開(kāi)，董事會(huì )履行何種職權，經(jīng)營(yíng)團隊與董事會(huì )之間如何建立清晰的委托代理關(guān)系。比如我作為職業(yè)經(jīng)理人，來(lái)到上海華瑞銀行的首件事就是學(xué)習公司章程和行長(cháng)工作規則，學(xué)習如何在授權范圍內履行職責，超過(guò)授權范圍的事情必須提交董事會(huì )專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，由專(zhuān)委會(huì )提出專(zhuān)業(yè)化意見(jiàn)后提交董事會(huì )決策，以形成清晰的代理關(guān)系。所以，我認為如果不能做到市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)和法治化治理，即使100%實(shí)現了民營(yíng)資本也不是真正意義上的民營(yíng)銀行。實(shí)際上，對于民營(yíng)銀行定義的界定我認為并不重要，等若干年以后，大家來(lái)對銀行的判斷不再用民營(yíng)、國有、混合所有制來(lái)界定，這才是中國金融體制改革最大的成功。是否具備市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)和法制化治理，才是對民營(yíng)銀行本質(zhì)定義的劃分，從這個(gè)意義上講，所有的銀行將是殊途同歸的，是往一個(gè)方向走的。

本刊記者：此前我國已經(jīng)有一批老牌的民營(yíng)銀行，比如浙江泰隆銀行、臺州銀行、浙江民泰銀行，與之前成立的民營(yíng)銀行相比，您認為新成立的五家民營(yíng)銀行有哪些新機遇 ？

朱韜：實(shí)際上，不論新老民營(yíng)銀行都會(huì )面臨一些機遇和挑戰，從機遇來(lái)看，不是新成立的民營(yíng)銀行所獨有的，而是整個(gè)銀行業(yè)都會(huì )面臨的。但是我們面臨的挑戰和他們也不太一樣，準確地說(shuō)老牌民營(yíng)銀行面臨的是轉型，需要扔掉一些舊的東西，壓力會(huì )更大一些。我們是沒(méi)有負擔，我常開(kāi)玩笑說(shuō)是“清倉入市”，選擇更自由一點(diǎn)。我們重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)機遇：一是因外部環(huán)境和體制改革帶來(lái)的機遇。比如說(shuō)自貿區的改革創(chuàng )新，是此前的銀行沒(méi)有遇到過(guò)的，而上海華瑞銀行恰恰又是自貿區首家民營(yíng)銀行，會(huì )有很多新機遇。前段時(shí)間，上海華瑞銀行剛剛通過(guò)的中國人民銀行自貿賬戶(hù)管理體系的驗收，毫無(wú)疑問(wèn)我們將成為中國首家具備FT服務(wù)能力的民營(yíng)銀行，并且探索了一些新的路徑。此外，自貿區同業(yè)CD業(yè)務(wù)也已經(jīng)審批通過(guò)，我們將擇期開(kāi)展。再比如，上海市政府提出了著(zhù)力建設具有有全球影響力、競爭力的科技創(chuàng )新中心，上海華瑞銀行成立了科創(chuàng )金融服務(wù)中心，目前團隊和基本制度已經(jīng)搭建好，這個(gè)中心的主要任務(wù)就是向美國硅谷銀行學(xué)習，董事長(cháng)凌濤還親自帶隊去美國硅谷銀行進(jìn)行了學(xué)習。人民銀行也給了我們金融創(chuàng )新試點(diǎn)的機會(huì )，我們成為上?？萍计髽I(yè)利率定價(jià)方式創(chuàng )新試點(diǎn)資格的金融機構之一，試點(diǎn)了“內部資金轉移定價(jià)+擔保強度風(fēng)險溢價(jià)+企業(yè)周期風(fēng)險溢價(jià)+共贏(yíng)利率”的特色定價(jià)模式。

二是中國金融行業(yè)改革轉型帶來(lái)的機遇?，F在是整個(gè)金融市場(chǎng)改革非常關(guān)鍵的歷史時(shí)期。實(shí)際上，我們已經(jīng)進(jìn)入利率市場(chǎng)化的階段，客戶(hù)到銀行不再看掛牌利率了，而是更關(guān)注理財價(jià)格。未來(lái)可能負債利率很高，但貸款利率是相反的，從而產(chǎn)生利率倒掛現象，銀行過(guò)去賴(lài)以生存的存貸利差模式已經(jīng)難以為繼。此外，資本市場(chǎng)也在高速發(fā)展，我認為中國資本市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入不可逆的、可持續成長(cháng)的階段。也許會(huì )有波折和調整，但大家對資本市場(chǎng)對于中國經(jīng)濟穩定所發(fā)揮的內在作用，已經(jīng)形成高度共識。中國金融行業(yè)的改革轉型對商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)既是機遇也是挑戰，在這個(gè)過(guò)程中給我們帶來(lái)了盈利模式、增長(cháng)模式、服務(wù)模式等方面一系列改革要求，也為我們跨越式追趕創(chuàng )造了條件。

三是互聯(lián)網(wǎng)金融帶來(lái)的機遇。眾所周知，2013年是我國互聯(lián)網(wǎng)金融元年，在2010年以前，幾乎所有中小型銀行的發(fā)展基本還是傳統模式。比如擴張物理網(wǎng)點(diǎn)，比如說(shuō)泰隆銀行是很典型的，它的中小企業(yè)金融模式基本上是線(xiàn)下布局的。對于新成立的民營(yíng)銀行，特別是上海華瑞銀行來(lái)說(shuō)，我們不能走老路。比如通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)金融獲客，可能1-2年客戶(hù)積累就達到數百萬(wàn)級，而對于傳統的線(xiàn)下模式這是不可想像的。所以互聯(lián)網(wǎng)金融呈現完全不同的特點(diǎn)，對我們來(lái)說(shuō)也是很寶貴的機遇。

本刊記者：有一種說(shuō)法認為，民營(yíng)銀行對中國銀行業(yè)來(lái)說(shuō)是“攪局者”，您認為未來(lái)民營(yíng)銀行在變革的行業(yè)中扮演什么角色？從長(cháng)遠來(lái)看將對行業(yè)產(chǎn)生怎樣的影響？

朱韜：我不同意“攪局者”這種說(shuō)法。第一，我認為民營(yíng)銀行要做改革的試驗者，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。我們剛才談到在金融改革的背景下，行業(yè)需要積極探索和嘗試，而中小型金融機構最大的優(yōu)勢就是系統性風(fēng)險小，試錯成本相對較低，就像當年深圳特區改革一樣，所以民營(yíng)銀行去嘗試，對金融體制改革和社會(huì )都是好事。我們的定位是成為改革的試驗者，對此董事會(huì )、股東大會(huì )已經(jīng)達成高度一致的共識。所以，我們也呼吁在對民營(yíng)銀行試點(diǎn)創(chuàng )新的監管和體制上，適當地給予寬松的環(huán)境。第二，我們是市場(chǎng)服務(wù)客戶(hù)的合作者。我們從成立到現在，一直強調是合作者，在不到半年時(shí)間內，已經(jīng)有近20家銀行與我們建立了授信合作關(guān)系。截至2015年8月，對我們的授信額度已經(jīng)近300億元，而且我們已經(jīng)從銀行同業(yè)授信進(jìn)入第二個(gè)階段，已經(jīng)與上海本地券商 、保險資本公司、融資租賃公司開(kāi)始簽訂授信合作關(guān)系或戰略合作關(guān)系。在試營(yíng)業(yè)時(shí)間內，我們?yōu)榘ㄖ型赓Y消費金融公司提供了授信業(yè)務(wù)，這些機構再去服務(wù)中小客戶(hù)，我們是中小客戶(hù)背后的服務(wù)供應商。

我認為未來(lái)的銀行業(yè)合作，會(huì )轉向一個(gè)深入細分的競爭格局。每家金融機構依據自己的資源稟賦、牌照資源和經(jīng)營(yíng)范圍，深度在自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域培育競爭能力，然后再通過(guò)跨業(yè)合作形成對客戶(hù)綜合服務(wù)能力的提升，這是大資管時(shí)代一個(gè)基本指導思想。盡管中國是分業(yè)監管，但客戶(hù)對服務(wù)的需求是綜合的，所以必然要將資產(chǎn)端、資金端、各類(lèi)合作供應商、服務(wù)供應商整合在一起，才能為客戶(hù)提供綜合性服務(wù)，這也是互聯(lián)網(wǎng)思維的基本核心內容之一，也就是開(kāi)放共贏(yíng)。所以，民營(yíng)銀行也只能用合作的心態(tài)，加入到這個(gè)市場(chǎng)當中，才可能獲得成功，所以“攪局者”的提法是不太合適的。但是，如果從另外一個(gè)角度去理解“攪局者”，比如做一些嘗試性的突破和創(chuàng )新，那我是認可的，但也不是說(shuō)改革、探索的成果為我獨有，一定也是拿出來(lái)與大家共享，共同為社會(huì )和客戶(hù)服務(wù)，才是我們的初衷。

從對行業(yè)的影響來(lái)看，我認為如果能按照市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)和法治化管理的思路去探索民營(yíng)銀行，循序漸進(jìn)形成持續穩健的發(fā)展，對中國銀行業(yè)乃至金融業(yè)來(lái)說(shuō)，影響和意義是非常深遠的，但這需要很長(cháng)的歷史過(guò)程，至少需要數十年計。之所以需要這么長(cháng)時(shí)間是因為：一是需要對立法進(jìn)行大的改革和調整，而法治體系的建設周期比較長(cháng)。二是金融體系需要經(jīng)歷完整經(jīng)濟周期的檢驗。三是民營(yíng)銀行數量積累需要一個(gè)過(guò)程，我個(gè)人認為只有民營(yíng)銀行數量達到成百上千家的時(shí)候，才能對中國金融體系形成實(shí)質(zhì)性的推動(dòng)作用，這需要經(jīng)歷一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。

差異化經(jīng)營(yíng)亟待觀(guān)念與體制機制的改變

本刊記者：隨著(zhù)銀行業(yè)競爭的加劇，差異化的市場(chǎng)定位和業(yè)務(wù)特色變得至關(guān)重要，特別是對于新成立的民營(yíng)銀行，更是生存經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，但對于我國的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，真正實(shí)現差異化并非易事，您認為此間最大的挑戰是什么？上海華瑞銀行是如何做到差異化競爭的？

朱韜：目前，對我們來(lái)說(shuō)要做好兩方面的統籌：一是要統籌解決好現實(shí)、短期的生存問(wèn)題。二是長(cháng)期要培養差異化的競爭能力，探索差異化的競爭優(yōu)勢 ，挑戰主要體現在兩個(gè)方面：首先，需要觀(guān)念的改變，需要從關(guān)注短期狀況轉變到關(guān)注銀行長(cháng)期成長(cháng)價(jià)值創(chuàng )造和核心競爭力的培養。其次，需要體制機制的改變。在創(chuàng )新服務(wù)中，有一部分是靠銀行牌照無(wú)法實(shí)現的，就需要考慮如何與戰略伙伴建立合作，有沒(méi)有可能有一天我們自身創(chuàng )設一些公司。

從內部經(jīng)營(yíng)角度，我們著(zhù)力打造“三個(gè)能力”，以形成自己差異化競爭能力：一是創(chuàng )新金融服務(wù)能力，把原來(lái)只限于存貸服務(wù)的金融服務(wù)方式，轉化為綜合投融資服務(wù)?！按筚Y管時(shí)代”的基本思路是客戶(hù)借錢(qián)、存錢(qián)、融資、投資的需求是并存的，即便是中小企業(yè)也是如此。所以，與微眾銀行、網(wǎng)商銀行相比，我們的不同點(diǎn)是立足于資產(chǎn)管理時(shí)代的思路，為企業(yè)提供綜合的、跨業(yè)的金融服務(wù)，這是我們很重要的核心能力。二是創(chuàng )新技術(shù)應用能力?；ヂ?lián)網(wǎng)金融方面我沒(méi)有天然的優(yōu)勢，但是我們追趕的很快，在五家民營(yíng)銀行里第一家上線(xiàn)核心系統，前后累計只花了不到60天時(shí)間，采取了迭代更新的思路，先是1.0版本上線(xiàn)，之后半年時(shí)間里累計升級了87次。此外，我們大概平均每20天就有一個(gè)金融業(yè)務(wù)應用系統上線(xiàn)，年內就會(huì )推出個(gè)人手機端應用，我們突破了原有APP方式下載的傳統方式，直接用HTML5格式的新型手機銀行基礎架構模式。同時(shí)，我們也在研發(fā)在線(xiàn)小微企業(yè)融資的平臺建設，同時(shí)關(guān)注線(xiàn)上、線(xiàn)下的結合，意在將成熟銀行與互聯(lián)網(wǎng)銀行的特點(diǎn)有機整合。三是創(chuàng )新風(fēng)險控制能力。成熟銀行比較專(zhuān)注以信用風(fēng)險為核心的風(fēng)控能力建設，但在大資管的背景下，對風(fēng)控的要求更高了，很多是跨業(yè)務(wù)、跨市場(chǎng)風(fēng)險的管理，我們會(huì )著(zhù)手打造與成熟銀行和現有民營(yíng)銀行不同的風(fēng)控能力。在金融產(chǎn)品創(chuàng )設過(guò)程當中所需要的風(fēng)控能力，將會(huì )是上海華瑞銀行的強項。此外，我們認為大數據風(fēng)控的核心不是數據的占有，而是數據的應用。

本刊記者：民營(yíng)銀行主要服務(wù)對象是小微企業(yè)，那么與其他商業(yè)銀行服務(wù)小微企業(yè)的業(yè)務(wù)模式相比，上海華瑞銀行有何創(chuàng )新？

朱韜：因為具有先天的自然稟賦，需要我們更加專(zhuān)注起來(lái)，專(zhuān)注在一個(gè)核心領(lǐng)域或者若干個(gè)核心領(lǐng)域。在小微企業(yè)中我們也不會(huì )什么都做，也是要細分的，不是說(shuō)像傳統銀行撒開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)只考核數量。因為小微企業(yè)行業(yè)不同，經(jīng)濟需求和風(fēng)控要求不同，必須要細分。比如在上海大概大數有50多萬(wàn)家中小企業(yè)，一家小小的民營(yíng)銀行怎么可能都服務(wù)得完。所以，我們服務(wù)小微企業(yè)突出三個(gè)重點(diǎn)，科技創(chuàng )新企業(yè)重點(diǎn)做；能夠通過(guò)在線(xiàn)服務(wù)解決的重點(diǎn)做；需要綜合服務(wù)的重點(diǎn)做。未來(lái)有一件事是我們重點(diǎn)要做的，就是在線(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈金融。它一方面是可以通過(guò)在線(xiàn)服務(wù)解決的，也比較容易積累數據，同時(shí)行業(yè)特征也比較明顯；另一方面它有一定的綜合服務(wù)需求。我們已經(jīng)與好幾家在線(xiàn)供應鏈核心企業(yè)開(kāi)展合作洽淡了，比如一些垂直電商業(yè)?？傮w來(lái)看，對金融市場(chǎng)依托性很強的行業(yè)是我們關(guān)注的重點(diǎn)，這些行業(yè)的背后就是一個(gè)大的金融市場(chǎng)。

管理機制創(chuàng )新激發(fā)民營(yíng)銀行活力

本刊記者：除了實(shí)現差異化競爭之外，建立健全、合理的公司治理機制是激發(fā)民營(yíng)銀行活力的重點(diǎn)所在，您認為我國民營(yíng)銀行公司治理的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？有哪些可以進(jìn)行創(chuàng )新探索？

朱韜：主要有以下五點(diǎn)：一是長(cháng)期穩定的股權結構。因為有一些做實(shí)業(yè)的股東對銀行沒(méi)有那么熟悉，更加關(guān)注的是財務(wù)狀況和分紅，所以從股東遴選開(kāi)始，就要從嚴把關(guān)，但凡沒(méi)有準備長(cháng)期投入的，就要謹慎選擇。二是建立清晰的委托代理機制。就是按照現有的公司治理機制，明確經(jīng)營(yíng)管理層的權利，嚴格按照授權方案來(lái)執行，超越權限的交給股東大會(huì )或董事會(huì )做最后決策。既要防止大股東控制，也要防范內部人控制。三是靈活適變的組織架構。不能構架太復雜，流程太長(cháng)，也不能缺乏制衡?，F在我們已經(jīng)形成了“松耦合”的組織架構，上海華瑞銀行公司與金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)條線(xiàn)目前都是“中心制”，沒(méi)有公司總部總經(jīng)理，核心團隊業(yè)務(wù)骨干都是公司業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理，每個(gè)中心總經(jīng)理都有各自嚴格的績(jì)效考核，如果這個(gè)中心不行了，別的中心可以并購它。如果中心做大了，還以設置二級中心，有點(diǎn)像內部創(chuàng )業(yè)模式。我們也在考慮在恰當的時(shí)候，對組織架構進(jìn)行更大的調整。四是科學(xué)有效的長(cháng)期激勵機制。比如，股權激勵機制會(huì )是我們未來(lái)探索的很重要的一個(gè)方向，把員工利益、股東利益和銀行整體利益捆綁在一起。五是審慎嚴謹的監督機制。制衡是個(gè)很重要的東西，我始終認為要走得遠，必須要走得穩?？旌头€，快和準之間，是有辯證關(guān)系的。我們提出來(lái)建“百年華瑞”，股東們都是認可的，所以要“確保安全、力爭效益、兼顧規?！?，三者關(guān)系是互相影響和制衡的。

本刊記者：同時(shí)，在利率市場(chǎng)化不斷推進(jìn)，行業(yè)競爭日趨激烈，構建風(fēng)險管理機制也非常重要，您認為應該如何構建符合民營(yíng)銀行特點(diǎn)的風(fēng)險管理機制？

朱韜：與成熟商業(yè)銀行相比，民營(yíng)銀行有些風(fēng)險在成熟銀行里沒(méi)有那么重要和迫切，但是現階段我們民營(yíng)銀行特別關(guān)注的，一是集中度風(fēng)險，因為我們規模小，一不小心集中度風(fēng)險就很高了，過(guò)度授信集中在少量客戶(hù)上，風(fēng)險是很大的。二是關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險，因為民營(yíng)企業(yè)關(guān)聯(lián)交易是個(gè)非常重要的問(wèn)題，也是很重要的風(fēng)險。三是流動(dòng)性風(fēng)險，這在大銀行基本不存在，但對我們來(lái)說(shuō)很重要，大量風(fēng)險爆發(fā)是因為流動(dòng)性安排不足爆發(fā)的。四是跨業(yè)風(fēng)險管理，因為我們要打造基于大資管的核心能力建設，包括交易對手的選擇、安排、風(fēng)險撥備的計提等都與跨業(yè)風(fēng)險相關(guān)，我們會(huì )更關(guān)注這類(lèi)風(fēng)險。五是聲譽(yù)風(fēng)險，初創(chuàng )階段一個(gè)小事情就可能把我們辛苦打造的品牌毀掉了。這些在我們內部管理中都作為重點(diǎn)，也安排了相應的機制。

民營(yíng)銀行有助于構建我國多層次金融服務(wù)生態(tài)

本刊記者：從海外民營(yíng)銀行的發(fā)展歷程看，我國民營(yíng)銀行有何經(jīng)驗可以借鑒？

朱韜：第一，積極審慎，循序漸進(jìn)。我認為中國很多改革的成功經(jīng)驗和失敗教訓，都基于這一條。比如，從臺灣地區歷史來(lái)看，曾經(jīng)歷過(guò)幾次民營(yíng)銀行大幅設立，快速發(fā)展，期間也有大幅并購的歷程，出現了大起大落。我很擁護現在銀監會(huì )指導意見(jiàn)里面提出的，要避免一哄而上，要積極審慎，也就是總體態(tài)度是積極的，但在具體方法上要審慎。舉個(gè)比較直觀(guān)的例子，在我接觸過(guò)的有創(chuàng )設民營(yíng)銀行意向的企業(yè)家中，他們在基本實(shí)力、風(fēng)險理念、價(jià)值觀(guān)等方面，差異還是很大的。所以，我認為發(fā)展民營(yíng)銀行的確需要一個(gè)歷史過(guò)程，循序漸進(jìn)、審慎地探索，積累經(jīng)驗以后再逐步推廣。第二，立足特色，差異發(fā)展。民營(yíng)銀行改革的試點(diǎn)，成功與否最重要的一個(gè)標志，就是所有的民營(yíng)銀行是否能差異化發(fā)展，如果最后又都走到一條路上就失敗了。每棵苗子不一定都長(cháng)成參天大樹(shù)，但各色花樣都有，建立起分層次的金融服務(wù)生態(tài)那就成功了。所以，我認為百花齊放是民營(yíng)銀行改革的終極目標，而未必是參天大樹(shù)，這是核心所在。第三，業(yè)務(wù)的創(chuàng )新一定是與內外部體制機制的改革并重，同步進(jìn)行。也就是監管層所說(shuō)，從微觀(guān)來(lái)看，一家民營(yíng)銀行除了有差異化經(jīng)營(yíng)模式，還要有良好的公司治理機制。從宏觀(guān)來(lái)看，在金融市場(chǎng)除了有一批民營(yíng)銀行成長(cháng)起來(lái)，還同時(shí)需要在法律制度、監管體系、發(fā)展環(huán)境建設配套一并推行才是成功。

本刊記者：您認為隨著(zhù)我國民營(yíng)銀行的發(fā)展，未來(lái)會(huì )產(chǎn)生哪幾種模式？

朱韜：我個(gè)人認為具體模式是不以我們的意志為轉移的，更不是我們設計出來(lái)的。所謂的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，就是讓這些企業(yè)自主的，按照它所處的環(huán)境、按照客戶(hù)的需求去創(chuàng )造模式。從這個(gè)角度來(lái)講，在中國民營(yíng)銀行有成百上千種模式為什么不可以？一百家銀行，如果有一百種模式，這才是民營(yíng)銀行試點(diǎn)的成功之處。如果我們現在都把它規劃好了，一定是這個(gè)模式，一定是那個(gè)模式，那就不是改革，又變成計劃經(jīng)濟了。所以，我認為不用去思考是何種模式，主要是守住風(fēng)險底線(xiàn)，要考慮民營(yíng)銀行風(fēng)險在什么地方，如果真有問(wèn)題了如何救助。然后，就是體制、機制、法制的基礎是什么，監管的環(huán)境如何，如何扶持發(fā)展等。剩下的事情就應該交給民營(yíng)銀行股東大會(huì )、董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)層，讓他們根據市場(chǎng)需要去拓展。每棵苗子不一定都長(cháng)成參天大樹(shù)，但各色花樣都有，從而建立起多層次的金融服務(wù)生態(tài)那就成功了。我認為百花齊放是民營(yíng)銀行改革的終極目標，而未必是參天大樹(shù)。